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高參與工作系統中的社會關系網絡及其變革障礙

來源:職稱閣分類:電子論文 時間:2019-09-03 09:24熱度:

  實證研究表明,高參與工作系統對企業績效具有積極的影響。但是高參與工作系統對企業績效的作用機制如何,這一問題并沒有得到回答?;谏鐣Y本理論,本論文提出了一個高參與工作系統、社會關系網絡和企業績效的作用機制模式。在此基礎上。論文提出從高控制型向參與型工作系統的變革不僅僅簡單是人力資源政策的調整.更是員工與員工之間社會關系網絡的徹底變革。正因為社會關系網絡的變革成本巨大,才導致大部分企業從高控制型向高參與型工作系統變革的失敗。

高參與工作系統中的社會關系網絡及其變革障礙

  關鍵詞:高參與工作系統; 社會資本; 社會關系網絡; 企業績效;

  一、問題的提出

  高參與工作系統(也稱為創新性人力資源實踐)對組織績效具有積極的影響。該結論在技術密集型的半導體行業(Sohoni,1994),資本密集型的汽車行業(Macdume,1995)、鋼鐵行業(Anhur,1992,1994),勞動密集型的服裝行業(Dunlop&Weil,1996)、服務業(Batt。2002)中都得到了驗證。但高參與工作系統究竟如何作用于企業績效.通過哪些變量產生影響,這些問題并沒有得到明確的回答。人力資源管理和企業績效間關系還是處于一個黑箱狀態(Becker&Gerhan。1996)。如果這一關鍵問題沒有得到解決。那么我們就很難說明兩者之間的因果關系。究竟是人力資源導致高績效,還是高績效的企業更傾向于采取創新性人力資源實踐(程德俊,趙曙明。2006)?如果我們不了解作用機制的問題.我們就很難理解不同人力資源實踐之間存在沖突還是互補的關系,不同人力資源實踐如何組合成一個有效的系統以有效影響企業績效。另外.既然創新性人力資源管理體系對于企業的經濟績效有如此重要的正面影響,應該有越來越多的企業投資于創新性人力資源管理體系。然而現實中.實施創新性人力資源管理實踐的企業并不占多數。原因何在?要回答這一問題,需要我們能夠揭示出高參與工作系統與企業績效之間的作用機制。

  傳統上。人們解釋人力資源實踐對組織績效的作用機理是基于人力資本理論提出來的。企業人力資源實踐能夠提高員工身上所蘊含的知識、技能和能力(Becker,1964),從而提高組織的人力資本含量。當員工身上蘊含的知識和技能能夠對顧客產生價值,難以被競爭對手模仿、難以被替代的時候,人力資本便能夠成為企業獲取競爭優勢的來源。因此,基于人力資本理論,人力資本的獨特性、價值性和難以替代性等便成為高參與工作系統對組織績效產生影響的中介變量。例如.程德俊和趙曙明(2006)便通過實證研究發現.高參與工作系統通過人力資本專用性的中介作用對企業績效產生了顯著影響。然而,組織資本不僅包含人力資本,還包含社會資本(Youndt,2004)。由于“個人能夠來或去,但是組織擁有自己的知識”(D出&Weiek,1984),人力資本的增加并不必然引起組織資本的創造。組織學習理論認為,“個人學習是必要的,但是并不是組織學習的充分條件(Ar盯ris& Schon,1978)。為了組織層面學習的產生。個體必須交換和共享知識和心智模式。組織創新來源于知識的整合和交換,而組織社會資本正是提供組織內部只是整合和交換的渠道和基礎(Nahapiet& Ghoshal,1998)。相對于人力資本重視的是包含在每個員工身上的知識而言,社會資本則指的是包含在員工群體和員工網絡中的知識(Nahapiet&Ghoshal,1998)。也就是說,社會資本包含了嵌入在和來自于關系網絡中的知識資源(Burt,1992;Coleman,1988)。目前,大量的研究缺少對人力資源實踐對組織內部的人際關系和社會關系網絡的影響.而這恰恰可能是使得高參與工作系統對組織創新和學習的主要作用機制(Gant,Ichniowski,Shaw,2002)。將社會資本理論引入到戰略人力資源管理研究中來.可以為我們理解人力資源實踐對組織績效作用機制提供良好的基礎。

  二、高參與工作系統

  一般而言,我們可以將企業的人力資源系統分為兩種類型:高控制型與高參與型(Lawler。1992)。當然這是兩種極端的類型。大部分的企業處于這兩種極端類型中的中間。高控制型和高參與型工作系統分別具有不同的特性。

  高控制工作系統遵循自上而下、嚴格分工、科層控制、機械式和官僚組織。長期以來由于其嚴密、理性、高效率,一直被認為是一種完備的管理方法。在高控制型工作系統中。企業通常采取嚴格的工作劃分、外部招聘、短期雇用、基于崗位評價的薪酬制度、以資歷為基礎的晉升制度等人力資源政策。這些人力資源政策的實施往往導致管理者成為員工的監督者。員工成為管理者實施計劃的工具。計劃職能和執行職能在管理者和員工手中完全分開。信息高度集中于高層決策者和管理者手中。信息和知識主要在組織中以縱向方向流動。部門和部門之間、崗位和崗位之間的協調很少。一旦組織中出現問題。信息通常是通過逐級上傳的辦法到管理者手中。只有管理者有權進行決策。高控制型工作系統表現為縱向信息結構和集中決策權結構(程德俊。趙曙明.2004)。

  20世紀80年代以后,隨著全世界對日本管理模式的關注,興起了另外一種以強調員工參與、授權、團隊、信息共享、高人力資本投資、員工激勵為特征的參與型管理方法。雖然目前研究者對高參與工作系統的組成并沒有取得一致的意見,但是通常認為包含問題解決小組、靈活工作設置、信息共享、廣泛培訓、審慎的招聘和挑選、穩定雇傭、激勵性薪酬政策等創新性人力資源管理實踐(張一馳等,2004)。其中:①問題解決團隊為員工提供參與決策的機會,同時也為員工貢獻自身知識幫助企業解決長期問題提供了機會。②靈活的工作設計使得員工在被授予更多參與權的同時.也利用工作輪換為他們的決策提供了更多的信息。③信息共享從產品質量、生產率、生產成本、客戶需求和企業財務狀況等方面為員工提供了信息。使得員工能夠將個人目標和組織目標聯系起來。④廣泛培訓為員工提供解決日常問題的技能,如機械操作技能、統計過程控制技能、團隊解決問題技能等。

 ?、輰徤鞯恼衅负吞暨x吸引和尋找于企業特征和崗位特征相匹配的合適的員工。⑥穩定雇傭政策在公

  司面臨困難時,也能夠為員工提供就業保障,減少員工對于促進生產率提高的恐懼和擔心。但是,雇傭安全并不意味著企業完全不能夠裁員.而只是一種約定俗成的承諾。企業會盡其可能為員工提供良好穩定的工作機會,但這也需要員工為企業利潤做出自己的貢獻。⑦激勵性薪酬從產品的質量、數量、安全度和利潤率等多維度對員工的績效進行考核并給予相應的激勵。相對于高控制工作系統而言,高參與工作系統實現了知識、信息、決策權和薪酬從管理者向員工的轉移,因而高參與工作系統主要表現為橫向的信息結構和分散的決策權結構

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文章名稱:高參與工作系統中的社會關系網絡及其變革障礙

文章地址:http://www.592mir.com/dzlw/13610.html

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